欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总
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李富才 王超栋：营销主干，，，，，，，欧阳建的下属。。。。。

王晓彤：王程之女，，，，，，，创二代，，，，，，，普林斯顿学成归国，，，，，，，承接其其父亲王程的事业。。。。。

陈威：微码公司新锐项目司理

所在：微码公司的三楼聚会

接上周。。。。。

想到这里，，，，，，，欧阳静雯问到：“讨教张先生，，，，，，，怎样网络到高质量的需求
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？为何我们微码公司之前推行需求治理，，，，，，，网络到的要么是低质需求要么是科幻需求
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这个问题关于张笑天而言一点也不生疏。。。。。由于在他的咨询生涯中见到太多公司推行需求治理失败了。。。。。

许多公司原先是研发和市场割裂，，，，，，，研发坐在家里开发产品，，，，，，，做出来的产品总是和客户隔着那么一层。。。。。当许多公司知道需求治理这种情报治理的要领以后，，，，，，，便如获至宝，，，，，，，但往往花了许多精神和时间，，，，，，，酿成了一个市场一线的人在制造那里，，，，，，，总部在分拣垃圾的这样一个状态。。。。。总而言之许多公司情报治理系统是：一段操作猛如虎，，，，，，，定睛一看原地杵。。。。。

那么这是为什么呢
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？华为情报治理乐成的要害是什么
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关于这个问题，，，，，，，张笑天也是想了良久才想清晰。。。。。在张笑天咨询照料生涯的早期一直被这个问题困扰。。。。。厥后经由乐成和失败的重复验证，，，，，，，张笑天终于搞清晰了。。。。。

1.在华为建设情报治理系统之前，，，，，，，华为就有以客户为中心的文化，，，，，，，无论华为公司的高层如任正非、李一男、郑宝用身体力行，，，，，，，并且研发的中层如卢赣平、彭志一律也自动到客户那里去，，，，，，，和客户交流，，，，，，，听取客户的声音，，，，，，，确定产品开发偏向。。。。。在华为研发有这样一种文化：你开发的产品大卖了才是真正的牛人。。。。。

2.需求治理机制资助华为把这种文化给例行化和机制化：需求从客户中来，，，，，，，最终要回到客户中去——通过市场治理、需求治理流程从客户营业场景中提取需求开发指导
；；；；通过IPD流程准确实现需求，，，，，，，提供应客户。。。。。

3.在华为需求治理的泉源主要有“销售项目的需求”和“非销售项目的需求”。。。。。销售项目的需求售前识别的不知足项，，，，，，，由产品司理认真提交
；；；；售后识别的新需求和问题，，，，，，，由交付实验司理提交。。。。。

非销售项目需求主要有：造访客户、市场交流钻研、展会、竞争敌手剖析等识别的需求，，，，，，，在这些年针对需求“低垂的果实”已经摘完的情形下，，，，，，，华为又接纳了“场景切片法”洞察客户潜在的，，，，，，，客户自己都说不清晰、没有意识到的需求。。。。。

4.在华为资深的研发司理，，，，，，，资深的销售司理，，，，，，，资深的产品司理和交付司理是提交需求的主力。。。。。并且华为对需求提交的质量有严酷的要求，，，，，，，需求必需包括：客户的问题、应用场景、需求价值和需求的形貌。。。。。

5.在华为需求的网络，，，，，，，特殊强调与客户的互动，，，，，，，在2002年，，，，，，，张笑天还在华为时，，，，，，，任正非就讲：“产品司理更要多和客户交流。。。。。我们已往的产品司理为什么前进很快
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？就是由于和客户大宗交流。。。。。背面客户交流就会落伍。。。。。以是我以为产品司理要勇敢地走到前线去，，，，，，，经常和客户吃用饭，，，，，，，多和客户相同，，，，，，，相识客户的需求是什么。。。。。若是你不清晰客户的需求是什么，，，，，，，你花了许多精神，，，，，，，辛辛勤苦把系统做好，，，，，，，人家却不需要，，，，，，，你就得加班加点地修改，，，，，，，铺张了时间。。。。。

就好比你烧了黄金珍珠饭给客户送已往，，，，，，，人家不吃，，，，，，，他们需要的是大米饭，，，，，，，你回过头又重新烧了大米饭，，，，，，，时间就铺张了！以是照旧要重视客户需求，，，，，，，真正相识客户需求。。。。。”

6.同时在机制上，，，，，，，需求治理和任职资格挂钩。。。。。要想升职加薪，，，，，，，有用需求的接纳数目是其中要害一项。。。。。

幸福的家庭都是相似的，，，，，，，不幸的家庭各有各的不幸。。。。。

而海内许多企业推行需求治理都踩过哪些大坑呢
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（下周待续）