任正非曾说：“没有什么能阻挡我们前进的程序，，，，，，唯有我们内部的惰怠与糜烂。
。。”

2011年5月10日，，，，，，华为轮值董事长徐直军揭晓了主题为《谈治理者的惰怠行为》的讲话。
。。时隔8年，，，，，，2019年12月06日，，，，，，任正非将该讲话内容签发为总裁办电子邮件，，，，，，警示全体员工。
。。以下是电邮全文：

1、安于现状，，，，，，不思进取

安于现状、不思进取应该只适用于拉斯维加斯3499少数的治理者，，，，，，虽然未几，，，，，，但肯定保存。
。。关于治理者而言，，，，，，你敢不敢于去挑战新的领域，，，，，，敢不敢于去挑战新的难题，，，，，，敢不敢于有所追求？？？？？？若是是不敢的话，，，，，，都是安于现状的体现，，，，，，也是不思进取的体现。
。。

2、一尘不染，，，，，，怕冒监犯

我们有的治理者，，，，，，什么事情心里都清晰，，，，，，什么事情都讲得头头是道，，，，，，但就是不敢站出来语言、反响问题，，，，，，或者不敢去推动，，，，，，怕冒犯周边，，，，，，怕冒犯向导，，，，，，还怕冒犯下属。
。。这样，，，，，，在我们这么大的组织里，，，，，，在流程还不健全的情形下，，，，，，这种治理者怎么能推动解决问题，，，，，，怎么能够当责，，，，，，怎么能够一连刷新？？？？？？

3、唯上，，，，，，以向导为焦点，，，，，，不以客户为中心

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。
。。有些主管在给上级做汇报前，，，，，，为了做一个汇报胶片，，，，，，不知道要召集自己的下属开几多次会。
。。以是任总说，，，，，，以后要做什么事情都不敢提前通知，，，，，，都得暂时通知，，，，，，别为了他要来听一次汇报，，，，，，要来看一看，，，，，，下面就破费许多时间，，，，，，搞许多人做胶片。
。。丁耘的磨练和允许里加了一条“本系统将阻止向向导汇报使用胶片模式”，，，，，，我想说的是，，，，，，对做胶片我们不要僵化地明确。
。。若是说，，，，，，我们做胶片的历程，，，，，，是进一步去思索、去讨论、去告竣共识、去找到偏向、找到思绪，，，，，，那做胶片的历程是增值的；；；；；；；若是连这个历程都不要了，，，，，，那也太教条了。
。。可是这个历程主管不要找太多人，，，，，，若是我们做一套胶片要一二十人整体来做，，，，，，那效率就太低了，，，，，，就太以向导为中心了。
。。按原理来说，，，，，，主管自己的汇报，，，，，，最好是自己来写胶片。
。。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，，，，，，一样平常也就是几页，，，，，，把我想讲的事情说清晰就可以了。
。。我自己想、自己写、然后自己去讲，，，，，，逻辑也会坚持清晰一致。
。。任总的所有讲话都是自己亲自写的，，，，，，历来都不让别人写，，，，，，他写完后再征求EMT成员的意见，，，，，，让各人看写得对差池。
。。拉斯维加斯3499主管就不可向任总学习吗？？？？？？你要汇报的胶片，，，，，，能不可自己写？？？？？？写完了，，，，，，可以像任总一样把各人召集起来一起评审。
。。你要自己写的话，，，，，，我相信不会凌驾许多页，，，，，，也不会弄得花花绿绿，，，，，，搞得那么漂亮了。
。。为了美化、名堂悦目，，，，，，而铺张下属和你自己大宗的时间，，，，，，这是不增值的。
。。不可以向导为焦点，，，，，，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。
。。我们要做增值的部分，，，，，，坚决不做不增值的部分。
。。

“不以客户为中心”讲得多了，，，，，，就未几讲了，，，，，，上一次关闭在旅馆钻研了两天“以客户为中心”。
。。软件公司在AIS做BSS就是典范的“不以客户为中心”的案例。
。？？？？？？突б墓ぞ，，，，，，原来都已经投标了，，，，，，知足了客户需求。
。。厥后我们自以为是，，，，，，把它换掉了，，，，，，效果导致了客户的不满，，，，，，这是典范的不以客户为中心的案例。
。。

4、推卸责任，，，，，，遇到问题不找自己的缘故原由，，，，，，只找周边的缘故原由

马电案例反应出，，，，，，面临问题，，，，，，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清晰是别人的问题，，，，，，那就跟自己没关系了。
。。若是爆发任何事情，，，，，，主管都习惯性地先看自己有什么问题，，，，，，都先把自己的缘故原由找出来，，，，，，那么真正的缘故原由就出来了。
。。但我们最习惯的却是先找别人的问题，，，，，，不找自己的问题；；；；；；；尚有一种情形，，，，，，就是老担心别人做欠好，，，，，，不担心自己做欠好。
。。昨天讨论会上，，，，，，有个很生动的案例，，，，，，有个主管在答疑时说“我嫌疑以后这个政策的执行，，，，，，别人会做欠好”，，，，，，我就地就回复他，，，，，，你应该先想想你自己怎么做好。
。。所有主管都应该先把自己认真规模内的做好，，，，，，先把自己的心操好，，，，，，先不要去操别人的心。
。。现在许多人，，，，，，很习惯去讲一大堆别人的问题，，，，，，历来不讲自己的问题。
。。

5、发明问题不找根因，，，，，，头痛医头脚痛医脚

相当多的治理者，，，，，，养成了一个很是欠好的习惯，，，，，，出了什么事情，，，，，，打个电话“你搞定”；；；；；；；上级向导问他“你抓了没”，，，，，，他说“抓了”。
。。这一点，，，，，，我一而再再而三地讲，，，，，，我们要向董事长孙总学习。
。。孙总遇到事情，，，，，，要么不管，，，，，，要管就一定会刨根问底，，，，，，一定要把最焦点的缘故原由找出来，，，，，，然后再去解决。
。。马来的事情是这样的，，，，，，AIS也是这样，，，，，，出了问题后整个历程中就是投诉，，，，，，就是指责，，，，，，却不知道究竟是什么缘故原由。
。。邓飚是亲自到现场以后，，，，，，把AIS BSS项目历程所有回复，，，，，，才知道是什么缘故原由。
。。我们各级主管发明问题以后，，，，，，有没有找到根因？？？？？？或者说我们基础没有去找，，，，，，我们只是打了一个电话，，，，，，或者指挥了一下，，，，，，这样怎么能够把事情搞透彻，，，，，，怎么能够找到解决步伐？？？？？？怎么能真正解决问题？？？？？？

6、只顾部分局部利益没有整体利益

马来的案例已经讲得很清晰了，，，，，，这种情形触目皆是。
。。有些主管为了自己的部分利益，，，，，，显着知道影响公司利益，，，，，，显着知道公司的想法和要求，，，，，，却在下面想方想法，，，，，，花了许多时间、精神去搞他的小九九。
。。尤其涉及到我们有营业拆分和整合、团队和职员要划分的时间都体现得很是显着。
。。着实这些行为，，，，，，上级向导都是知道的。
。。你这样做，，，，，，公司怎么敢交给你更大的责任。
。。若是你的责任更大，，，，，，你更以局部利益为主的话，，，，，，那以后公司的整体利益谁来包管？？？？？？你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道，，，，，，总有两方人嘛，，，，，，总有人会说出来的。
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7、不敢镌汰惰怠员工，，，，，，不敢拉开差别，，，，，，搞“平均主义”

着实主管对他的下属有没有惰怠的很清晰，，，，，，就是拉不下体面行止置，，，，，，尤其是对老员工，，，，，，有些照旧自己的老向导或自己老同事，，，，，，更拉不下体面。
。。在这种情形下，，，，，，你不镌汰，，，，，，你不拉开差别，，，，，，你就是对那些高绩效者、对那些优异者不尊重。
。。这几天一直在举一个案例，，，，，，有个部分坚定不移地把一个惰怠的员工镌汰了，，，，，，各人都以为做得很好。
。。但在我们身边，，，，，，惰怠的员工触目皆是，，，，，，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？？？？？？我就讲一个真实的例子：其时某个员工是18级，，，，，，不切合岗位要求了，，，，，，由于级别较高，，，，，，主管不敢降，，，，，，不知道降几多，，，，，，我就把主管叫过来，，，，，，说：那你就在团队里把所有员工排个序。
。。排完了我就问他，，，，，，这位员工上面的员工是几多级，，，，，，下面的员工是几多级？？？？？？主管说“上一小我私家是15级，，，，，，下一小我私家也是15级”。
。。那我就说了，，，，，，这个员工恰恰就是15级呀。
。。要领很简朴吧。
。。面临这些你不知道要把他定成几多级的员工的时间，，，，，，你就排序，，，，，，排完序以后，，，，，，看他上面和下面员工的级别，，，，，，那你不就知道该定几多级了嘛？？？？？？

我们各级主管对那些能力不强、孝顺已经很小的员工，，，，，，不切合任职要求的员工，，，，，，做了排序没有？？？？？？排完序以后你就能知道他该定几多级。
。。尤其是13~17级这一块，，，，，，我们还没有按岗位来定级。
。。若是把职级降下来，，，，，，最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。
。。我们原以为降1000－2000元人为对他有多大刺激，，，，，，着实没有多大刺激，，，，，，但通过把他的职级降下来，，，，，，最大的刺激就是把他的饱和值降下来。
。。你们能不可在这次饱和配股之前，，，，，，把所有该降级的先降下来，，，，，，降了级以后，，，，，，员工饱和值不但升不了，，，，，，可能还会降下来了。
。。每个团队，，，，，，都可以适当排序，，，，，，尤其对那些惰怠了的员工，，，，，，在整个团队里排排序，，，，，，看看他应该在哪个位置，，，，，，然后给他合理地定级，，，，，，该定几多定几多，，，，，，该降几多降几多。
。。若是还愿意干他就干，，，，，，不肯意干他可以脱离。
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8、经常诉苦流程有问题，，，，，，历来不推动流程刷新

有主管经常诉苦流程多、流程重大，，，，，，并且时时挂在口头上。
。。若是真发明流程有问题，，，，，，一定要指出那里流程多、哪个流程有问题。
。。我们希望所有以为流程有问题、流程多的人，，，，，，要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来，，，，，，这样我们才好刷新。
。。我们一直希望各人能反响问题，，，，，，但许多人就只诉苦，，，，，，并且最后都成了口头禅，，，，，，动不动流程许多、流程很长、流程阻碍了生长，，，，，，但历来不去推动流程的刷新，，，，，，历来不指出那里流程多了，，，，，，哪个流程长了，，，，，，哪个流程有问题。
。。那怎么刷新呢？？？？？？

9、不敢接受新挑战，，，，，，不肯意脱离恬静区

在研发回好一点，，，，，，由于没有哪个地方很差。
。。但也有主管不想去新领域，，，，，，不敢接受挑战。
。。今年一个很主要的导向就是希望干部、主干能到新领域去，，，，，，有人就怕这个怕谁人，，，，，，患得患失。
。。

10、不敢为被冤枉的员工语言

有的主管怕为被冤枉的员工说句公正话，，，，，，由于说了，，，，，，可能就会被公司“戴帽子”。
。。若是你真的以为某个员工被冤枉了，，，，，，为什么不敢说呢？？？？？？要么你基础就差池这个员工认真任，，，，，，要么就是怕说了以后被主管品评，，，，，，怕冒监犯。
。。但若是你都不敢语言，，，，，，那又怎样；；；；；；；に？？？？？？

11、只做二传手，，，，，，不做过滤器

有许多主管只做二传手，，，，，，不做过滤器。
。。任何地方来了事，，，，，，他连忙就传下去了，，，，，，不管这个事情该不应做、要不要做，，，，，，横竖不是自己亲自做，，，，，，这样一来就让下属苦不堪言，，，，，，不可聚焦事情。
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12、热衷于讨论保存的问题，，，，，，从不去解决问题

许多主管讨论保存问题的时间，，，，，，都是洋洋洒洒，，，，，，能道出详细问题来，，，，，，但从不去解决问题。
。。无论是PSST的潜规则照旧流程问题，，，，，，或者是现在政策执行上保存的问题。
。。作为主管，，，，，，若是能够把你们授权规模内能解决掉的问题所有解决掉，，，，，，那么许多问题就没有了，，，，，，特殊是潜规则。
。。关于你解决不了的，，，，，，不在你授权规模内的，，，，，，若你不去推动解决，，，，，，那怎么能够解决？？？？？？

13、只顾指标掉臂目的

2008年最先PSST系统举行绩效治理优化，，，，，，强调不要为了指标而忘了目的。
。。PSST系统最主要的目的，，，，，，是修建产品息争决计划的竞争能力和低本钱，，，，，，知足客户需求。
。。在我们当中，，，，，，保存一些主管只关注KPI的完成，，，，，，但不知道KPI完成得很好是为了什么。
。。好比某个平台，，，，，，每年的审核指标都很好，，，，，，由于审核指标都是质量、进度、网上问题，，，，，，但逐步把自己做没了。
。；；；；；；；烤故俏俗非笠桓鲎吭降摹⒂芯赫Φ那度胧讲僮飨低，，，，，，照旧仅仅为了追求网上没事故？？？？？？虽然网上没事故也是应该的。
。。因此各级干部都要思索，，，，，，拉斯维加斯3499事情究竟是为了什么，，，，，，不是为了几个审核指标。
。。仅仅为了审核指标事情，，，，，，就是不当责。
。。当责的干部是有清晰的目的的。
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14、把效果透支在本任期，，，，，，把问题留给下一任

在研发较量多的是，，，，，，只关注当期不关注恒久，，，，，，只关注现在不关注未来，，，，，，该投入的不敢投入，，，，，，不敢在新领域、新产品上投入，，，，，，不肯在架构、平台等恒久才华看到绩效的事情上投入，，，，，，甚至只关注仗打得漂亮，，，，，，而忽视组织能力、流程优化、职员能力提升等久远的事。
。。若是我们只关注眼前，，，，，，华为就会失去竞争力，，，，，，这样的干部就是不当责。
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15、只报喜不报忧，，，，，，不敢袒露问题

捂盖子征象在PSST系统不可说少，，，，，，无论是写总结照旧做述职，，，，，，讲起效果、履向来头头是道，，，，，，问题和缺乏则一笔带过。
。。最恐怖的是质量上的捂盖子，，，，，，搞“协调”，，，，，，不自动袒露质量问题、流程执行问题，，，，，，甚至为了过TR点而作假。
。。若是我们不敢袒露问题，，，，，，让质量问题流到网上，，，，，，华为就会爆发“丰田事务”。
。。若是我们睁一只眼、闭一只眼，，，，，，马纰漏虎应付了事，，，，，，那产品的质量就没步伐包管，，，，，，我们就会失约于客户。
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16、不开放进取，，，，，，不自动学习，，，，，，营业能力下降

有一部分干部凭着履历做事，，，，，，走的是“履历主义”的老路。
。；；；；；；；印巴涟寺贰弊呦蛘婢，，，，，，已往的乐成履历并不是未来前进的偏向标，，，，，，必需开放自己，，，，，，自我批判，，，，，，时刻学习。
。。我们在CT领域的乐成，，，，，，不可确保我们在ICT领域的乐成。
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17、不敢决议，，，，，，不当责，，，，，，把责任推给公司。
。。公司是谁？？？？？？

这一点跟前面讲的诉苦流程的问题类似。
。。去年我们做了关于“潜规则”的讨论。
。。这些潜规则是谁造成的呢，，，，，，就是我们在座的列位。
。。举例说，，，，，，绩效是评责任效果，，，，，，照旧评亮点和表扬信？？？？？？提及来我们都清晰评的是责任效果，，，，，，但真的评的时间却去评亮点。
。。这些征象谁能纠正？？？？？？就是我们列位主管。
。。

18、只对历程认真，，，，，，差池效果认真

这一点较量好明确，，，，，，与只关注指标掉臂目的相类似，，，，，，有些主管只关注“我做了呀”，，，，，，但不管“做得效果怎样”。
。。只对历程认真，，，，，，差池效果认真，，，，，，就会形式主义，，，，，，很容易把事情重大化，，，，，，把行动做得很优美，，，，，，效果却欠好。
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这就是我今天重点讲的治理者的惰怠行为，，，，，，希望各人能把治理者的惰怠行为作为自我批判的依据。
。。每小我私家都在自己身上去找几条出来，，，，，，然后写几个案例，，，，，，这也是一个反思的历程。
。。不敢写自己的案例，，，，，，事实上也是自我批判不敷透彻。
。。我们也希望，，，，，，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你条记本里，，，，，，经？？？？？？匆豢词遣皇怯衷诒⒍璧⌒形。
。。这样，，，，，，我们治理者才华真正地从自我批判最先，，，，，，与惰怠行为做斗争，，，，，，治理者才华真正地当起责来。
。。

文章泉源于《谈治理者的惰怠行为——徐直军在2011年5月10日PSST系统干部大会上的讲话》，，，，，，版权归演讲者所有。
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