拉斯维加斯3499

谷歌的首席人才官拉斯洛.博克说：“大都组织接纳的绩效治理都成为墨守陋习的权要流程，，，，，不是为了改善绩效，，，，，而是为了治理而治理，，，，，员工恨他，，，，，司理也恨他，，，，，就连人力资源也恨他。。。。。”

——谷歌的首席人才官为什么这么说？？？谷歌是怎样改善绩效治理的？？？都走过哪些弯路？？？给我们什么启发？？？

——它是怎样对高值的研发职员以及科学家举行绩效审核的？？？它的绩效工具OKR是个什么鬼？？？

——华为是怎样举行绩效治理，，，，，使“七万研发精英，，，，，引爆千亿市场”成为可能的？？？它的绩效工具PBC又是个什么鬼？？？

伟大的作家托尔斯泰说：幸福的家庭总是相似的，，，，，不幸的家庭各有各的不幸。。。。。谷歌、华为的绩效治理上的实质是什么？？？乐成的相同因素是什么？？？在研发治理中给我们什么样的启发？？？

掌握绩效治理的作用和业界最佳绩效治理实践，，，，，重点解决如下问题：

1. 公司制订了以项目为导向的绩效治理制度，，，，，却造成研发职员挑肥拣瘦，，，，，研举事度大、周期长的事情没人做。。。。。

2. 只管公司完成了许多项目，，，，，但新产品的乐成率低，，，，，销售收入不高；
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3. 仅仅把绩效治理当成调解人为、分派奖金的手段，，，，，既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用，，，，，也没有起到激励员工的作用；
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4. 对绩效治理的认知不准确，，，，，有些研发主管和员工甚至以为是公司在整他们、考他们；
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5. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，，，，，越考部分墙越重；
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6. 将审核演变为“秋后算帐”，，，，，为了“审核“ 而审核，，，，，导致职员起劲性下降；
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7. 审核制度过于重大，，，，，每次审核都“精疲力竭“；
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8. 研发部分治理者既缺乏绩效治理意识，，，，，又缺乏绩效妄想制订和绩效向导及相同的手艺，，，，，不知道怎样操作；
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9. 部分下属事情起劲性不高，，，，，没有压力，，，，，治理者不知怎样转达压力给下属？？？怎样激励下属？？？

10. 每到审核时都头疼，，，，，该给谁打D？？？怎样跟打D的员工相同，，，，，怎样变痛苦为生产力？？？

总司理/副总、总工/手艺总监、部分司理/项目司理/产品司理、PMO（项目治理办公室）成员、主干等，，，，，人力资源认真人、绩效治理认真人。。。。。

凭证成人学习的特点，，，，，接纳MBA案例式教学，，，，，强调学习历程中“体验—反思”的螺旋，，，，，强调能力的提升和行为的改变，，，，，运用教练手艺，，，，，启发学员对自己一样平常事情中的态度，，，，，知识，，，，，手艺举行磨练、修正，，，，，从而大幅提升学员的业绩。。。。。

第一章  为什么绩效主义毁了索尼

1. 案例剖析：为何绩效主义毁了索尼？？？

1.1 究竟是什么毁了索尼？？？别说你们公司没有！

1.2 中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段

1.3 为什么谷歌CEO说大都组织接纳的绩效治理都成为墨守陋习的权要流程，，，，， 不是为了改善绩效，，，，，而是为了治理而治理，，，，，员工恨他，，，，，司理也恨他，，，，，就连人力资源也恨他

1.4.....

第二章  谷歌的OKR

1. 案例剖析：Google 为什么用OKR，，，，，什么是OKR？？？

2. OKR的基本流程

3. Intel绩效治理模式

4. OKR的头脑——项目治理的头脑

5. 案例：制订自己人生的OKR

6. OKR的运用息争析

7. 演练：制订自己人生的OKR

8. 案例：Google 研发员工OKR示例

9. OKR的四大优点？？？

10.....

第三章  华为的PBC

1. 华为怎样制订年度研发绩效妄想？？？

2. 华为绩效妄想制订的流程是什么？？？

3. 华为绩效妄想的6个办法

4. 华为的PBC：一种将效果和历程相连系的绩效治理模式

5.....

第四章  学谷歌照旧学华为？？？绩效治理之殇

1. 绩效治理之殇  一：关注利益的分派而非创立价值

2. 绩效治理之殇  二：存量上用全心思，，，，，增量上无暇顾及

3. 企业谋划的三个命题；
；；；生长可以掩饰一切矛盾？？？

4. 企业是怎样造成：能者走，，，，，庸者上，，，，，废者留

5. 绩效治理之殇  三：治理无能：把绩效审核看成治理无能的盾牌，，，，，试图通过一个工具来甄别下属的优劣，，，，，来掩饰自己治理无能的实质。。。。。

6.....

第五章  学谷歌照旧学华为？？？研发绩效治理激励之道——怎样更好地激励研发职员

1. 怎样激励研发职员：使上下同欲者胜——案例探讨：升职加薪没拿到，，，，，在女朋侪前夸下的海？？谠趺窗欤？？

2. 念头理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨：涨人为OR 发奖金？？？

3. 研发职员激励的要领和技巧

4. 手把手教你怎样做好绩效面谈：面临起劲但绩效不佳的团队成员小华、和智慧但不肯支付的小龙该和谁打D？？？打完后需要举行一次绩效面谈，，，，，作为主管怎样才华使成员心折口服，，，，，从而告竣相同目的？？？

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